Россия: агрохолдинг “Кубань” внедрил систему бережливого производства

В одном из крупнейших российских агрохолдингов уже несколько лет внедряется производственная система, дающая многомиллионный экономический эффект. Она основана на повышении производительности каждого сотрудника предприятия в отдельности и работает только тогда, когда сам сотрудник находит слабые места в своей работе.

--
Свежие записи

За последние 7 лет в агрохолдинге “Кубань”, входящем в группу “Базовый элемент”, выручка на одного сотрудника выросла в 8 раз. Это впечатляющие показатели для практически любой отрасли, а для сельского хозяйства они без преувеличения запредельны. Стоит напомнить, что за это время агропромышленный сектор прошел через экономический кризис, экстремально засушливое лето, запрет на экспорт зерна, регулярно вспыхивающую эпидемию АЧС и вступление страны в ВТО. А чтобы не показалось, что высокий рост производительности труда в агрохолдинге приходился только на удачные годы, достаточно упомянуть, что по итогам 2012 г. выручка “Кубани” выросла почти на 40% (итоги 2013 г. на момент подготовки материала еще подводились). Иными словами, это устойчивый, равномерный рост, который не зависит от конъюнктуры рынка.

Антон Уланов, генеральный директор агрохолдинга, поясняет, что компания целенаправленно работала с показателями производительности труда, инвестируя в эффективные технику и технологии и внедрение производственной системы. “У нас один из самых крупных в Европе сервисных центров, обслуживающих иностранную технику. Развитие программы модернизации техники привело к повышению производительности труда при сохранении нагрузки, – рассказывает Уланов. – А вторая причина повышения этого показателя – внедрение эффективных технологий в растениеводстве и животноводстве и снижение издержек путем внедрения системы бережливого производства. Нам удалось добиться серьезных результатов без увеличения кадрового состава”.

Привычка считать каждую копейку и оценивать экономическую эффективность каждого действия вполне естественна для промышленности или, например, торговли. В АПК же о таких вопросах думать зачастую не принято, но сегодня конкурентоспособность российских сельхозпроизводителей снижается быстрее, чем растет рентабельность их производств, поэтому на подобные практики есть спрос. К тому же они хорошо масштабируются и реализуются как в комплексе, так и фрагментами, и в крупных предприятиях, и в небольших компаниях. Для агропромышленного сектора это тем более актуально, что с нынешнего года государство сворачивает ряд программ поддержки сельхозпроизводителей, поэтому заботиться о росте компаниям придется самостоятельно.

В своем развитии “Кубань” прошла традиционную эволюцию – от наращивания активов путем консолидации колхозов основным собственником до проектов строительства перерабатывающих производств, которые находятся в стадии реализации. Сейчас “Кубань” – это сырьевая компания, состоящая из четырех дивизионов. Первый (“Сельхозпредприятия”) объединяет растениеводство и животноводство; второй (“Сахар”) занимается производством, хранением и реализацией соответствующего продукта (включая элемент переработки, завод “Свобода”); третий (“Семеноводство”) имеет собственный селекционно-генетический центр; четвертый дивизион – “Переработка и хранение зерна”. Эти подразделения достаточно тесно связаны друг с другом, поскольку результат в сельском хозяйстве очень жестко зависит от управляемости самого дальнего от топ-менеджмента звена. Одновременно важна и обратная связь с людьми “с поля”, поскольку невозможно принимать адекватные решения без знания особенностей климата, почвы, культур и т. д.

Агрохолдинг “Кубань” – это первое в России агропромышленное предприятие, внедрившее систему бережливого производства. В рамках этой стратегии ключевым ресурсом становится сотрудник, который реализует улучшения на рабочем месте и занимается оптимизацией работы. При этом хорошо известно, что такая методика начинает срабатывать, только если удастся переломить сопротивление со стороны работников. Чтобы система заработала, приходится приложить немало усилий в разных направлениях – разработать стандарты работы по всем операциям, стимулировать работников вносить предложения по улучшениям и даже изменить систему оплаты труда.

“Во всех структурах “Базового элемента” внедрение производственной системы исходило от акционера, – рассказывает Антон Уланов. – Но нас к внедрению производственной системы особо подталкивать не пришлось, ведь было известно, что Россия вступает в ВТО и цены на определенные группы товаров будут падать. Это стало заметно еще в 2013 г.: снижались цены на сахар, на свинину, молоко. И мы стали заранее готовить свои активы, чтобы сжиматься, работать с минимальными издержками, оптимизировать бизнес-процессы, а неэффективные производства либо закрывать, либо поднимать уровень их рентабельности до приемлемого”.

В результате экономический эффект от предложений рабочих и специалистов за 5 лет внедрения производственной системы агрохолдинг оценивает примерно в 500 млн. руб. К моменту интеграции России в ВТО предприятия “Кубани”, прежде всего, растениеводческие подразделения, стали вполне конкурентоспособны. Себестоимость выращивания, урожайность и доходность по всем культурам (зерновые и соя) позволяют спокойно чувствовать себя на рынке: 70% продукции агрохолдинг экспортирует.

Создать такой конвейер, который бы в наименьшей степени зависел от природно-климатических факторов, позволяет стандартизация всех рабочих процессов. Для этого каждую производственную операцию сначала подробно, пошагово описывают. Готовых стандартов по разным видам работы просто нет – все, что было создано в советские времена, давно устарело, а разработкой новых сейчас не занимаются. И если западные сельхозпредприятия уже давно работают в четвертом, высокотехнологичном укладе производства, с минимальными потерями, то большинство российских хозяйств в своих технологиях недалеко продвинулись вперед с 50-х годов прошлого столетия.

Создание каждого нового стандарта требует не одного дня работы технологов и специалистов по производству. Скажем, деятельность одного только элеваторного хозяйства регламентируется более чем сотней стандартов, а с учетом большой неоднородности бизнесов агрохолдинга совокупная работа получается огромная. “В 2009 г. в холдинге встал вопрос о рентабельности производства молока, – приводит пример взаимосвязи процессов в холдинге заместитель генерального директора “Кубани” Елена Артющенко. – Некоторые молочно-товарные фермы были убыточными. Более того, цены на молоко устанавливали закупщики, они же проверяли качество молока через каждые десять дней. Мы решили переломить подобную ситуацию. Стали проводить анализ и контроль качества молока, контроль издержек, а также строгое соблюдение технологии производства молока. В результате к 2011 г. в холдинге производство молока высшего сорта возросло до 70-75%, а экономия составила 30 млн. руб. В настоящее время работа продолжается, обучение персонала проводится через разработку и внедрение стандартов и неукоснительное выполнение технологических операций, обслуживание оборудования. В этом году получено молока высшего сорта около 90%”.

Каждое улучшение, обеспечивающее в итоге рост эффективности производства, называется японским словом “кайдзен”, которое на русский иногда переводят как “рацпредложение”. Елена Артющенко показывает папку с кайдзенами в одном из подразделений. На странице – две картинки трактора с аппаратом для опрыскивания, с фарами и без них. “Когда опрыскиваешь днем, то никаких проблем нет, – объясняют специалисты холдинга. – А ночью-то ничего не видно, поэтому сделали фары, которые освещают оба крыла. Потому что если забился опрыскиватель, то он поле не обрабатывает, а этого не видно. А оплата идет по сроку ожидания – как сработал гербицид. Да и на поле останется огрех – все чистое, а на полосе будут красные маки цвести”.

Такие папки ведутся в каждом подразделении – с фотографиями “было” и “стало” по каждому из внедрений и расчетом экономической эффективности. Внедрение кайдзен-инициатив всячески поощряется: зачастую перед сотрудником ставится цель внести хотя бы одно предложение по улучшению в год. Другой вопрос – будет ли оно реализовано. “Не всегда предложенная идея правильна, но она всегда должна быть рассмотрена, – объясняет Антон Уланов. – Вот если кайдзен не рассмотрен, то это ломает все. Рабочий тогда думает: зачем предлагать? Я предложил раз, два, три – и не получил обратной связи. Но после доработки многие из предложенных идей становятся верными и полезными. Над этим работают инженеры, технологи, бригадиры – придают идее огранку. Поэтому мы всегда стараемся пресекать случаи, когда непосредственный руководитель не рассматривает предложения под предлогом “не хватает времени”. Что это значит? На что же еще должно хватать времени?”

Стандартизация рабочих процессов выполняет несколько функций, одна из главных – создание возможностей для оптимизации и улучшений. После того, как каждый процесс пошагово описывается, проводится хронометраж операции, а затем технологи, специалисты и непосредственные исполнители думают над тем, как сократить затрачиваемое время. Как правило, выясняется, что уменьшить его можно в несколько раз – и так на каждой операции. Важно, что такую процедуру можно реализовать практически в любой компании любой отрасли, и она даст ощутимый экономический эффект уже в первые месяцы внедрения.

Сегодня в стадии реализации у агрохолдинга находится три производственных проекта. В этом году в Усть-Лабинске, где расположена сырьевая база “Кубани”, будет пущен мясокомбинат по производству свинины мощностью 8,4 тыс. т мяса в год. Кроме того, в стадии строительства находится мощный свинотоварный комплекс на 50 тыс. т в год, который позволит обеспечивать до 70% сырьевой базы перерабатывающих мощностей.

“Реализация этих проектов обусловлена стремлением повысить доходность бизнеса, – говорит Антон Уланов. – На рынке сегодня не так много игроков, предложение сырья для переработки не очень большое, тем более – по хорошей цене. Переработка дает хорошую добавленную стоимость, особенно с учетом того, что мы придем к полному циклу производства – от поля до прилавка”. Только так, организуя работу по стандартам по всей цепочке, можно получить максимальный эффект. Поэтому холдинг внедряет стандарты качества, действующие и между дивизионами, когда, например, дивизиону “Сахар” дивизион “Сельхозпредприятия” должен поставить сахарную свеклу с определенными параметрами дигестии (содержания сахара в свекле).

Разумеется, важным элементом развития является государственное субсидирование. “Субсидии нам необходимы для того, чтобы мы могли покрывать высокие издержки по кредитным ресурсам, которые вкладываем в развитие, – поясняет Антон Уланов. – Мы всегда считали, что субсидиями надо поддерживать эффективные технологии. К примеру, существует большая разница между субсидиями производителям молока высшего сорта и первого, так как высший сорт можно получать только в совершенно исключительных технологических условиях. Там абсолютно другого качества стандарты содержания скота, доения. То же должно быть и в растениеводстве, и в переработке мяса”.

По мнению руководителя агрохолдинга, Россия выполняет все условия вступления в ВТО, но инструменты для поддержки собственных производителей даже в узких рамках этой организации существуют, и они будут внедряться. Однако ни один такой инструмент не заставит производителя ни в сельском хозяйстве, ни в других отраслях задаваться вопросом, сколько на самом деле стоит то, что он производит, и можно ли это же производить дешевле теми же силами. Более того: наличие поддержки будет только лишь следствием эффективности и производительности, достигать которых компании должны по собственной инициативе.

На прошедшем в конце марта в Кабардинке ЛИН-саммите юга России собравшиеся со всей страны и из-за рубежа представители производственных предприятий и компаний сферы услуг обсуждали методы повышения производительности труда и эффективности с помощью японской практики “кайдзен”. Это философия и практика управления предприятиями, с которой связана концепция бережливого производства, получившая распространение несколько лет назад. На юге России уже есть ряд примеров ее успешного внедрения, в частности, на предприятиях, входящих в холдинг “Базовый элемент”. Форум организуется японским центром “Кайдзен”, работающим в Краснодаре, генеральный партнер мероприятия – фонд Олега Дерипаски “Вольное дело”.

Собравшиеся на саммит управленцы представляли компании, в свое время осознавшие необходимость кардинального пересмотра производственных систем. Пожалуй, наиболее эффектными были кейсы крупных производственных предприятий с историей, уходящей в советское прошлое. Например, на ГАЗе система бережливого производства начала внедряться в 2003 г. Качество продукции к тому моменту, мягко говоря, не дотягивало до современных стандартов, предприятие испытывало серьезные финансовые проблемы, текучесть кадров усугублялась привлечением большого числа низкомотивированного временного персонала. Главное, с чего группа внедрения начала работу – это именно персонал, рассказал Александр Моисеев, советник по производственным системам генерального директора компании “Базовый элемент”. В конечном итоге, без стабильного кадрового состава поддержка работоспособности производственной системы невозможна: работник любого звена должен хорошо понимать ее принципы, а на это требуется время. Существенно улучшив условия труда и оплаты, завод получил стабильную и лояльную группу рабочих, причем при сокращении ее численности почти в два раза, с 77 до 39 тыс. человек; производство автомобилей увеличилось на 30% за 5 лет.

Ключевой момент в этой системе – лояльность персонала, поскольку именно работники – основной источник идей для повышения эффективности производства. Дмитрий Косинцев, операционный директор подразделения изоляции компании Saint-Gobain в странах Азии и Европы, сравнивает борьбу с потерями на производстве с боевыми действиями: “Третья мировая война с потерями ведется с вовлечением каждого бойца, по крайней мере, на одном из трех этапов. Первое – разведка потерь, когда они обнаруживаются, изучаются, описываются, наносятся на карту и вербуется агентура для их устранения. Следующий этап – уничтожение потерь и, наконец, третий этап – оборона от реванша или прихода новых потерь”.

Суть этой системы – вовлеченность персонала всех уровней в поддержание работоспособности системы. Это, с одной стороны, повышает эффективность внедрения, с другой – увеличивает управляемость предприятий с большой численностью работников. Персонал так или иначе делится на рабочие группы, имеющие собственных лидеров, формальных или неформальных, а те, в свою очередь, подчиняются руководителям более высокого порядка, и т. д. Дмитрий Батурин, исполнительный директор ОАО “Московский ЛРЗ”, суммирует условия, которые подтолкнули его предприятие, осуществляющее ремонт электропоездов для РЖД, к внедрению производственной системы: “Чтобы система заработала, нужна кризисная ситуация, нужен лидер и необходимо обучение персонала”.

По сути, этот рецепт можно распространить и на малые предприятия. Главное, необходимо помнить, что руками персонала можно как повысить эффективность, так и свести усилия к нулю – если, к примеру, не принимать во внимание сопротивление людей улучшениям и не интересоваться их мнением. Заместитель директора по организационному развитию консалтинговой компании “Сигнатек” Евгений Ксенчук, говоря об ограничениях внедрения системы “кайдзен”, поясняет, что зачастую руководители предприятий являются пленниками авторитарной парадигмы управления. Они выстраивают иерархическую структуру, так что работники начинают ощущать себя объектами внедрения, а не участниками и проводниками идеи. “Если не интересоваться взглядом снизу, не понимать мотивации персонала, можно получить целый спектр ответов на внедрение – от итальянской забастовки до увольнения”, – предупреждает Ксенчук. В конечном итоге, в любой производственной системе работают не станки, а люди.

Агрохолдинг “Кубань” – один из крупнейших агробизнесов юга России, входящий в диверсифицированную промышленную группу “Базовый элемент”. Основными направлениями деятельности компании являются животноводство, растениеводство, производство сахара, переработка и хранение зерна и семеноводство. В состав агрохолдинга “Кубань” входят 10 молочно-товарных ферм, свиноводческая мегаферма, зерновые элеваторы, заводы по производству и обработке семян, сахарный завод “Свобода”, а также конный завод “Восход”. Земельный банк компании составляет 86 тыс. га. В агрохолдинге работают 4,5 тыс. человек. В 2013 г. выручка компании составила 6,7 млрд. руб., чистая прибыль увеличилась на 14% до 743 млн. руб. (Эксперт-Юг/Пищепром и продукты питания Украины и мира)

 

--
Свежие записи

Здесь можно оставить свои комментарии. Выпуск подготовленплагином wordpress для subscribe.ru